ليس السؤال: هل نضيف وزارة جديدة إلى الجهاز الحكومي؟ فالموازنة العامة الأردنية تتضمن بالفعل فصلاً باسم وزارة الدفاع، ورئيس الوزراء يتولى حقيبتها. السؤال الأدق هو: هل نحتاج إلى تفعيلها كمؤسسة دفاعية متخصصة، تفصل بوضوح بين رسم سياسة الدفاع وإدارة الموارد والخدمات المساندة، وبين قيادة العمليات العسكرية؟

والجواب الذي تقود إليه المؤشرات هو: نعم، نحتاج إلى تفعيل مؤسسي تدريجي ومدروس؛ لا إلى إنشاء بيروقراطية إضافية ولا إلى إضعاف القوات المسلحة.

اثنتا عشرة نقطة على أساس المؤشرات والمقارنة

1. الفكرة ليست جديدة على الدولة الأردنية.

وجّه جلالة الملك عام 2014 إلى تفعيل وزارة الدفاع لتتولى وظائف سياسية واقتصادية وقانونية ولوجستية مرتبطة بالدفاع، ونقل بعض المهام اللوجستية والإدارية والاستثمارية والتنموية غير العسكرية تدريجياً من القيادة العامة، بما يمكّن الجيش من التركيز على وظائفه العسكرية. لذلك فالمقترح هو استكمال مسار إصلاحي معلن، لا استيراد فكرة غريبة عن التجربة الأردنية.

2. لدينا حقيبة وفصل موازني، لكن هذا لا يثبت اكتمال المؤسسة.

تُظهر الموازنة العامة لعام 2026 فصلاً لوزارة الدفاع، فيما يتولى رئيس الوزراء حقيبة الدفاع. وهذا يميز بين وجود الوزارة في الهيكل والموازنة، وبين امتلاكها جهازاً مؤسسياً متكاملاً يضع سياسة دفاعية، ويخطط للموارد، ويتابع الأداء.

3. حجم المسؤولية المالية يفرض حوكمة دقيقة.

قدّرت موازنة 2026 نفقات فصل وزارة الدفاع بنحو 1.558 مليار دينار: منها 1.431 مليار دينار نفقات جارية و127.74 مليون دينار نفقات رأسمالية. وتمثل مخصصات هذا الفصل نحو 11.9% من إجمالي الإنفاق العام المقدر بـ 13.056 مليار دينار. هذه نسبة فصل الموازنة نفسه، وليست قياساً شاملاً لكل الإنفاق الدفاعي والأمني.

4. مخصصات الدفاع الصحي تظهر لماذا نحتاج إلى تمييز الوظائف.

تُدرج الخدمات الطبية الملكية في فصل مستقل؛ وقدّرت موازنة 2026 نفقاتها بنحو 382.2 مليون دينار. هذا الرقم لا يعني أن الخدمات الطبية عبء ينبغي انتزاعه من الجيش؛ فهي قدرة وطنية وعسكرية وإنسانية مهمة. لكنه يبين قيمة الفصل المحاسبي والإداري الواضح بين قيادة الدفاع وبين مؤسسة صحية لها رسالتها ومؤشراتها المهنية.

5. الإنفاق الدفاعي الأردني كبير قياساً بحجم الاقتصاد، لكن الرقم لا يجيب وحده عن سؤال الكفاءة.

قدّر معهد ستوكهولم الدولي لأبحاث السلام الإنفاق العسكري الأردني في 2025 بنحو 4.6% من الناتج المحلي الإجمالي، مقابل 2.5% متوسطاً عالمياً. ولا يصح اعتبار هذا الفرق حكماً على كفاية الإنفاق أو زيادته؛ فالمخاطر والالتزامات تختلف بين الدول. لكنه يجعل قياس الجاهزية والعائد من الإنفاق ضرورة وطنية.

6. المقارنة الدولية المفيدة هي في طريقة القياس، لا في نسخ الهياكل.

تقسم المقاربة الأطلسية الإنفاق الدفاعي إلى الأفراد، والمعدات والبحث والتطوير، والبنية التحتية، والتشغيل والصيانة. كما تستخدم حلف الناتو مؤشراً إرشادياً بأن يذهب 20% على الأقل من الإنفاق الدفاعي إلى المعدات الرئيسة والبحث والتطوير المرتبط بها. الأردن ليس عضواً في الناتو، ولا يُقترح نقل هذا الالتزام إليه؛ لكن يمكن اعتماد التصنيف نفسه لقياس حصة التحديث والتدريب والاستدامة من الموازنة.

7. وزارة الدفاع الفاعلة تضع السياسة، والقيادة العامة تنفذ المهمة العسكرية.

ينبغي أن تحدد الوزارة أولويات الدفاع، وتربطها بالموازنة والخطط متعددة السنوات، وتقدم خياراتها للقيادة السياسية. أما التخطيط العملياتي، والقيادة، والتدريب القتالي، واستخدام القوة، فتبقى ضمن السلسلة العسكرية المختصة. هذا الفصل يرفع وضوح المسؤولية ولا ينتقص من احتراف الجيش.

8. الخدمات اللوجستية تحتاج إلى إدارة احترافية ومؤشرات معلنة.

المقترح هو إنشاء قدرة مدنية متخصصة للتخطيط والشراء وإدارة العقود والمخزون والصيانة، بالتنسيق الكامل مع القوات المسلحة. ومن مؤشرات الأداء المقترحة: زمن دورة التعاقد، نسبة التسليم في موعده، كلفة دورة حياة المعدة، ومعدلات النقص أو انتهاء الصلاحية في المخزون. تُحدد الأهداف الرقمية بعد قياس خط الأساس، لا بالتخمين.

9. المؤسسات الصحية والإنسانية ليست كلها من النوع نفسه.

ينبغي حماية الدور الطبي والعسكري والإنساني للخدمات الطبية الملكية، مع إبقاء القرار الطبي بيد المختصين وقياس جودة الخدمة والجاهزية والاستجابة للطوارئ. أما الخدمات التجارية أو الاستهلاكية والاستثمارية، فينبغي أن تخضع لحوكمة مالية وإدارية مناسبة لطبيعتها، مع شفافية في التكلفة والعائد، بدلاً من جمعها تحت معيار عسكري واحد.

10. الانتقال يجب أن يكون تدريجياً ويقاس بنتائج عملية.

تُعدّ خريطة انتقال تمتد من ثلاث إلى خمس سنوات، تبدأ بحصر الوظائف والموظفين والعقود والأصول، ثم تنقل المهام غير القتالية التي يمكن إدارتها مركزياً. ويقاس نجاحها بانخفاض الازدواجية والكلفة الإدارية، وتحسن زمن التوريد والصيانة، مع عدم تراجع الجاهزية الميدانية.

11. الرقابة المدنية والمحاسبة المالية جزء من قوة الدفاع.

تتطلب الوزارة تقارير سنوية عن تنفيذ الموازنة، والمشاريع الرأسمالية، والمشتريات الكبرى، ومؤشرات الجاهزية، مع حماية المعلومات العملياتية المصنفة. والغاية ليست نشر أسرار عسكرية، بل تمكين الدولة من معرفة أين تُصرف الموارد وما النتائج التي تحققت بها.

12. معيار النجاح هو ما كسبه المقاتل من وقت وقدرة، لا عدد المديريات الجديدة.

يمكن أن تبدأ الوزارة بلوحة مؤشرات محدودة: جاهزية الوحدات، ساعات التدريب، توافر المعدات، زمن الصيانة، كفاءة الإنفاق الرأسمالي، سرعة الإسناد في الطوارئ، وجودة الخدمات الطبية والإنسانية. ويُقاس التقدم سنوياً مقارنة بخط أساس معلن للجهات الرقابية المختصة.

الخلاصة

الأردن لا يحتاج إلى عنوان وزاري جديد بقدر حاجته إلى تفعيل وزارة الدفاع كمؤسسة تخطيط وحوكمة وإسناد محترفة.

تفعيلها يتيح للقوات المسلحة أن تركز أكثر على الدفاع والتدريب والجاهزية، ويمنح الخدمات اللوجستية والطبية والإنسانية والاستثمارية إدارة متخصصة تناسب طبيعة كل منها. ويظل شرط النجاح أن يكون الانتقال تدريجياً، وأن تُقاس نتائجه بأرقام واضحة، وأن يحفظ للجيش قيادته المهنية ومكانته الوطنية.

الأرقام المقترحة للأهداف التشغيلية تُبنى بعد قياس خط الأساس. أما أرقام الموازنة والإنفاق المذكورة أعلاه فهي بيانات منشورة وليست تقديرات شخصية.

المصادر الأساسية: الديوان الملكي الهاشمي؛ دائرة الموازنة العامة الأردنية، قانون موازنة 2026؛ رئاسة الوزراء؛ معهد ستوكهولم الدولي لأبحاث السلام؛ حلف الناتو.