لو قيل لك: سنقيس نجاحك برقم واحد، ونكافئك إن ارتفع ونحاسبك إن انخفض، فماذا ستفعل؟ قد تجتهد في تحسين عملك. وقد تجتهد، حين تشتد المحاسبة، في تحسين الرقم نفسه. وبين الاجتهادين يقع موضوع هذا المقال. فالمؤشر الجيد مرآة تكشف ما وراء الواجهة، والمعيب ستار يخفيه، والفارق ليس في الرقم بل في تصميمه وطريقة استخدامه.

مؤشر الأداء (KPI) رقم تضعه المنظمة لتعرف هل تقترب من هدفها: كمدة انتظار المريض، أو نسبة المشاريع المنجزة في موعدها، أو عدد الحسابات الجديدة في بنك. هو نعمة لا غنى عنها، فلا تُدار منظمة دون أن تعرف أين تقف. ولفهمه نفرّق بين ثلاثة أمور: الهدف، وهو ما نريد تحقيقه، كأن تُحَلّ مشكلة المتصل بمركز خدمة العملاء. والمؤشر، وهو الرقم الذي نعرف به هل نقترب، كمتوسط مدة المكالمة. والمستهدف، وهو الرقم الذي نطلب بلوغه، كأن تقل المكالمة عن دقيقتين. ويبدأ الخلل حين ينسى العاملون الهدف ويطاردون المستهدف، فقد يُنهي الموظف المكالمة سريعاً ليحقق المستهدف، وتبقى مشكلة العميل دون حل. وفيما يلي حالات موثقة.

مستشفى فيينا 1847، كان في المستشفى جناحان للولادة: يولّد في الأول الأطباء وطلاب الطب، وفي الثاني القابلات. المؤشر المعتمد: نسبة الأمهات اللواتي يمتن بحمى النفاس في كل جناح، وكانت في الأول أعلى منها في الثاني بأكثر من الضعفين. ظن الطبيب إغناز سيملفايس (Ignaz Semmelweis) أن أيدي الأطباء تنقل شيئاً من غرفة التشريح. وفي منتصف مايو 1847 أمر بغسلها بمحلول هيبوكلوريت الكالسيوم، فانخفضت النسبة في الجناح الأول من 18.3% في أبريل إلى 2.2% في يونيو. النتيجة: المؤشر هنا نعمة، فقد كشف سبباً قاتلاً.

هانوي 1902، أرادت الإدارة الفرنسية القضاء على فئران المجاري التي ارتبط بها الطاعون. المؤشر المعتمد: سنت واحد عن كل ذيل فأر يُسلَّم دليلاً على قتله، واختارت الإدارة الذيل بدل الفأر كاملاً حتى لا تمتلئ مكاتب البلدية بجثث ضخمة يصعب التخلص منها. فصار بعض الصيادين يقطعون الذيل ويطلقون الفأر حياً ليتكاثر، وشوهدت فئران بلا ذيول، واكتُشفت مزارع لتربية الفئران. الاعتراف الرسمي: ألغت الإدارة البرنامج. وقد وثّقها المؤرخ مايكل فان (Michael Vann) من الأرشيف الاستعماري. النتيجة: المؤشر هنا نقمة، لأن الرقم صار غاية فتحسّن دون أن يتحسن الواقع، بل أصبح أسوأ.

ومن الأمثلة المتكررة بنك Wells Fargo الأمريكي، إذ رُبطت الحوافز بمستهدفات المبيعات. المؤشر المعتمد: عدد الحسابات والمنتجات التي يبيعها الموظف. فافتتح موظفون أكثر من مليوني حساب قد لا يكون العملاء أذنوا بها، وفق تحليل البنك نفسه، وفرض مكتب حماية المستهلك المالي غرامة 100 مليون دولار. الاعتراف الرسمي: أعلن البنك إلغاء جميع مستهدفات بيع المنتجات في الخدمات المصرفية للأفراد اعتباراً من يناير 2017. النتيجة: المؤشر هنا نقمة، لأن الحافز دفع إلى تحسين الرقم على حساب ثقة العملاء.

المدارس الأمريكية 2002، أقرت أمريكا قانون «No Child Left Behind». المؤشر المعتمد: نسبة الطلاب المتقنين للقراءة والرياضيات في الاختبارات السنوية. وجد مسح أجراه مركز سياسات التعليم عام 2007 على 349 منطقة تعليمية أن 62% منها زادت وقت القراءة والرياضيات، وأن 44% خفضت وقت بقية المواد بنحو الثلث. الاعتراف الرسمي: في أكتوبر 2015 قالت وزارة التعليم الأمريكية إن الاختبارات في مدارس كثيرة «تستهلك وقتاً دراسياً أكثر من اللازم»، وإن الإدارة «تتحمل جزءاً من المسؤولية». النتيجة: المؤشر هنا نقمة، ولا غش في هذه الحالة، لكنه وحده لم يقس الهدف الأكبر وهو تعليم متكامل، بل زاحمه.

كيف نصمم مؤشراً لا ينقلب علينا؟

ومن الحالات السابقة نستخلص خمس خطوات تقلل احتمال أن ينقلب المؤشر علينا، فالخلل ليس في القياس بل في تصميمه وهي:

أولاً: نبدأ بالهدف لا بالرقم. نسأل: ما الذي نريد أن يتحسن فعلاً في أداء المنظمة؟ فسيملفايس أراد أن تعيش الأمهات فقاس وفياتهن.

ثانياً: نكتب تعريف المؤشر بدقة. ماذا نعدّ وما لا نعدّ؟ فلو عُرّف مؤشر البنك بأنه «حساب فتحه العميل بإذنه» لما أمكن عدّ حساب لم يطلبه. وفي عرض حضرتُه ذكر المتحدث أن نسبة السعودة في قطاع معين بلغت 115%، ونسبة كهذه تستدعي سؤالاً: ماذا عُدّ في البسط وماذا في المقام؟

ثالثاً: نسأل عن الآثار العكسية، ونقرن كل مؤشر بمؤشر مقابل. كيف أحسّن الرقم دون أن أحسّن الواقع؟ هذا السؤال كان سيكشف في هانوي أن قطع الذيل يرفع الرقم ولا يقلل الفئران. ثم نقرن عدد الحسابات الجديدة بنسبة النشطة منها وبشكاوى العملاء، ونضع مؤشرات الخطة في جدول واحد ونسأل عن كل زوج: هل يمكن تحسين أحدهما على حساب الآخر؟

رابعاً: نحذر من ربطه بالمكافأة، ونجرّبه قبل أن نعمم. فالربط يزيد دافع تحسين الرقم لا تحسين الواقع، كما فعلت حوافز البنك. لذلك نبدأ بوحدات قليلة ونراقب الآثار غير المقصودة.

خامساً: تضعه لجنة لا فرد. خبير في المجال يحدد الهدف الحقيقي، وخبير في القياس يحدد التعريف وطريقة القياس، وخبير إحصائي يحدد طريقة جمع البيانات ويضبط الفروق بين الحالات ويربط المؤشر بالعوامل الأخرى. ويمكن أن يجتمع الثاني والثالث في إحصائي واحد أو في من له خبرة إحصائية جيدة، أما خبير المجال فيبقى مستقلاً.

وقبل أن تعتمد أي مؤشر، اسأل نفسك: هل يقيس فعلاً ما نريد؟ وهل يعطي النتيجة نفسها لو كرر شخص آخر القياس؟ وهل يعني تحسنه تقدماً حقيقياً أم تغيّراً في طريقة التسجيل؟ ولا نحكم على شهر واحد. ويرى بعض أهل الخبرة أن الأفضل أن نكتفي بعدد قليل من المؤشرات المهمة بدل أن نكثر منها، فكثرتها تشتت التركيز وتضعف أثر كل منها، وأن نبدأ بما لدينا من بيانات، وأن تُوحَّد تعاريفها بين الجهات حتى تكون المقارنة عادلة.

ولا تقتصر هذه الأسئلة على مؤشرات المنظمات الفردية، بل تنطبق على الخطط الوطنية الكبرى، ومنها رؤية المملكة 2030 التي حققت إنجازات تستحق الثناء والتقدير. فوفق تقريرها السنوي لعام 2025 حقق 309 مؤشرات من 390 مستهدفاتها المرحلية، وتجاوزت الأنشطة غير النفطية نصف الناتج المحلي الحقيقي، وانخفضت البطالة بين السعوديين من 12.3% عام 2016 إلى 7.2%. ومن دلائل نضجها أن تقريرها يعرض بوضوح مؤشرات لم تبلغ مستهدفها بعد.

ويبقى السؤال الأهم: هل تحقق ما نصبو إليه فعلاً، لا الرقم وحده؟ ولنأخذ مثالين من مؤشراتها. فنسبة الخريجين الذين التحقوا بسوق العمل خلال ستة أشهر ارتفعت من 13.3% عام 2019 إلى 44.43%، وهي نتيجة مهمة. لكن سوق العمل وسياسات التوطين تؤثر فيها كما يؤثر التعليم، فهل رُوعي ذلك في المؤشر؟ أما هدف أن تدخل جامعات سعودية قائمة أفضل 200 جامعة في العالم، فقد بلغ عدد الجامعات السعودية ضمن أفضل 200 في تصنيف كواكواريلي سيموندز (QS) للعام 2026 ثلاث جامعات، وجاءت جامعة الملك فهد للبترول والمعادن في المرتبة 63 عالمياً، وهذا إنجاز يستحق التقدير. لكن هذه القوائم تعطي وزناً كبيراً للبحوث، حتى أقلها وزناً، وهي كواكواريلي سيموندز (QS)، تخصص نصف الدرجة لمحور البحث والاكتشاف، وفي تايمز للتعليم العالي (THE) يبلغ وزن البحث 59%، أما الترتيب الأكاديمي لجامعات العالم (ARWU) فيقوم على الجوائز والأبحاث وحدها. فالترتيب دليل على قوة البحوث، لا على جودة التعليم وخدمة المجتمع. وهذا التدقيق لا ينتقص من الإنجاز، بل يحميه ويعمّق أثره.

وخلاصة ما سبق: حين يعرض عليك أحد رقماً متحسناً، فلا تسأل فقط: كم حققنا من المستهدف؟ بل اسأل: ما الذي تغيّر فعلاً بسبب هذا الرقم؟ وما الذي ربما تضرر في سبيله؟ المؤشر الجيد ليس الذي يرتفع باستمرار، بل الذي نثق بأن ارتفاعه يعني تقدماً حقيقياً. وهنا يبدأ الفرق بين إدارة الأرقام وإدارة الأداء.

أ.د. عبدالحكيم بن عبدالمحسن بن عبدالكريم أبابطين

قسم الإحصاء وبحوث العمليات – كلية العلوم – جامعة الملك سعود