زاد الاردن الاخباري -

كتب : الدكتور احمد الوكيل - في الإدارة العامة، ليست المشكلة دائماً في غياب الخطط أو نقص الكفاءات أو محدودية الموارد، بل في ظاهرة أكثر تعقيداً وأشد كلفة، تتمثل في الاعتقاد بأن وصول مسؤول جديد إلى موقعه يستوجب إعادة ترتيب كل ما سبقه، وكأن المؤسسة ولدت يوم تسلمه المنصب، وكأن سنوات العمل والتخطيط والإنجاز لا تستحق الاستمرار إلا إذا حملت توقيعه أو ارتبطت باسمه. وهكذا تتحول بعض المواقع الإدارية من مؤسسات يفترض أن تتراكم فيها الخبرات والإنجازات إلى مساحات تبدأ فيها الحكاية من جديد مع كل تغيير.

في الأردن، كما في دول كثيرة، يشكل تداول المسؤوليات وتغيير القيادات جزءاً طبيعياً من عمل الدولة، وقد يكون ضرورة لتجديد الدماء وتصحيح المسارات وتطوير الأداء. لكن الفارق كبير بين تغيير المسؤول بهدف تحسين المؤسسة، وبين تغيير مسار المؤسسة لمجرد أن مسؤولاً جديداً أصبح على رأسها. الأول يمنح الإدارة فرصة للتقدم، أما الثاني فقد يعيدها خطوات إلى الخلف، ويجعل الموظفين والمواطنين والمستثمرين يدفعون كلفة قرارات لا ترتبط دائماً بحاجة حقيقية إلى الإصلاح.

تخيل مؤسسة حكومية أمضت سنوات في إعداد مشروع، واستعانت بخبراء، وأنجزت دراسات، وخصصت موازنات، وبدأت خطوات التنفيذ، ثم يغادر المسؤول الذي تبنى المشروع ويأتي آخر يحمل رؤية مختلفة. فجأة تعود الملفات إلى طاولة البحث، وتُطلب دراسات جديدة، وتُشكل لجان أخرى، وتُراجع قرارات سبق أن خضعت للمراجعة، وربما يتوقف المشروع حتى تتضح أولويات الإدارة الجديدة. وفي النهاية لا يخسر المسؤول السابق شيئاً، ولا يدفع المسؤول الجديد ثمن السنوات التي ضاعت، لكن الدولة تخسر الوقت والمال والفرصة.

وهنا تكمن خطورة ما يمكن تسميته «لعنة تغيير الجلود الإدارية»؛ حين يصبح تغيير الأشخاص سبباً لتغيير الاتجاهات، حتى عندما تكون الاتجاهات السابقة سليمة وقابلة للتطوير. فالمؤسسة التي تتبدل أولوياتها مع كل قيادة لا تستطيع بناء ذاكرة إدارية مستقرة، ولا تستطيع أن تمنح العاملين فيها وضوحاً بشأن المستقبل، كما يصعب عليها إقناع المستثمر أو المواطن بأن قراراتها طويلة الأجل ستبقى قائمة بعد مغادرة من اتخذها.

والأكثر إثارة للقلق أن هذه الظاهرة لا تقتصر على المشاريع الكبرى، بل قد تمتد إلى التفاصيل اليومية داخل المؤسسات. مسؤول جديد يعيد توزيع المديرين، ويغير اللجان، ويستبدل فرق العمل، ويعيد النظر في الإجراءات، ويطلب تقارير سبق إعدادها، وربما ينشغل خلال أشهره الأولى بإعادة تشكيل المؤسسة بدلاً من معالجة مشكلاتها الأساسية. وليس الاعتراض هنا على حق المسؤول في اختيار فريق قادر على تنفيذ البرنامج الذي يتحمل مسؤوليته، وإنما على تحول إعادة التشكيل إلى هدف بحد ذاته، من دون معيار واضح يثبت أن التغيير سيحقق أداء أفضل.

في المؤسسات الناجحة، لا تبدأ الإدارة من الصفر عندما يتغير رئيسها. هناك خطط استراتيجية معتمدة، ومؤشرات أداء، ومشاريع مرتبطة بموازنات وجداول زمنية، وفرق تمتلك خبرة متراكمة، وأنظمة تضمن استمرار العمل. يأتي المسؤول الجديد ليضيف إلى هذه المنظومة، ويصحح ما يحتاج إلى تصحيح، ويلغي ما ثبت فشله بعد تقييم موضوعي، لكنه لا يتعامل مع المؤسسة باعتبارها صفحة بيضاء تنتظر أن يكتب عليها اسمه.

أما عندما تصبح الخطط مرتبطة بالأشخاص أكثر من ارتباطها بالمؤسسات، فإننا نواجه مشكلة أعمق من مجرد ضعف إداري. نحن أمام خلل في مفهوم الاستمرارية، وفي العلاقة بين المنصب العام والمشروع الوطني. فالمنصب ليس ملكاً لمن يشغله، والمشروع الحكومي ليس إنجازاً شخصياً خالصاً، والمال الذي ينفق على الدراسات والتنفيذ ليس مال المسؤول الذي وقع القرار، وإنما مال عام يجب أن يحافظ عليه من يأتي بعده بالحرص نفسه الذي يفترض أن يتحلى به من بدأ العمل.

ولعل أكثر ما يحتاج إليه الأردن في هذه المرحلة هو ترسيخ قاعدة واضحة مفادها أن تغيير المسؤول لا يعني تغيير ذاكرة المؤسسة. فالدولة التي تعمل على تحديث اقتصادها وإدارتها وقطاعها العام تحتاج إلى سنوات من العمل المتصل، ولا تستطيع أن تتحمل إعادة النظر في كل شيء مع كل تعديل وزاري أو تعيين إداري أو تغيير في مجالس الإدارات.

هناك مشاريع تتجاوز مدتها العمر المتوقع لحكومة واحدة، وبرامج إصلاح تحتاج إلى أكثر من دورة إدارية حتى تظهر نتائجها، واستثمارات لا يمكن أن تبنى على قرارات قصيرة الأجل. ولهذا فإن الاستمرارية ليست ترفاً تنظيمياً، بل شرط أساسي لنجاح السياسات العامة. ومن غير المنطقي أن نطالب المؤسسات بالتخطيط لعشر سنوات، ثم نسمح بأن تتغير أولوياتها الجوهرية كل عامين أو ثلاثة من دون أسباب موضوعية واضحة.

وإذا أردنا قراءة المسألة من زاوية اقتصادية، فإن كلفة عدم الاستمرارية قد تكون أكبر بكثير مما تظهره الموازنات. المشروع الذي يتوقف لا يخسر فقط الأموال التي أنفقت عليه، بل يخسر فرص العمل التي كان يمكن أن يوفرها، والخدمات التي كان يمكن أن يقدمها، والاستثمارات التي ربما كانت ستنشأ حوله. وكل شهر تأخير قد يرفع كلفة التنفيذ ويغير ظروف السوق، وربما يجعل المشروع نفسه أقل جدوى مما كان عليه عند التخطيط له.

المستثمر أيضاً لا ينظر إلى المسؤول باعتباره ضمانة كافية. هو يريد مؤسسة تستطيع الوفاء بالتزاماتها بغض النظر عن اسم الوزير أو المدير أو رئيس مجلس الإدارة. وعندما يشعر بأن الاتفاقات والتفاهمات قد تحتاج إلى إعادة نقاش مع كل تغيير إداري، تصبح المخاطرة أكبر، حتى لو كانت القوانين تمنحه ضمانات واضحة. فالاستقرار الاستثماري لا يرتبط بالنصوص القانونية وحدها، وإنما بثبات التطبيق واستمرارية القرارات المؤسسية.

وفي المقابل، لا يجوز أن تتحول الدعوة إلى الاستمرارية إلى حماية للقرارات الخاطئة أو المشاريع الفاشلة. فبعض المسؤولين يرثون بالفعل ملفات متعثرة أو سياسات لم تحقق أهدافها، ويكون من واجبهم مراجعتها وتصحيحها وربما إيقافها. لكن المراجعة المطلوبة يجب أن تقوم على نتائج وأرقام ودراسات، لا على الرغبة في إعلان مرحلة جديدة أو إظهار القطيعة مع الإدارة السابقة.

الفرق بين الإصلاح الحقيقي وتغيير الجلود أن الإصلاح يسأل عما يجب تغييره ولماذا، بينما تغيير الجلود يبدأ بالتغيير ثم يبحث عن مبرراته.

وهذه المفارقة تستحق التأمل؛ فقد يأتي مسؤول جديد يحمل أفكاراً ممتازة، لكنه إذا أمضى نصف فترة وجوده في إعادة تنظيم المؤسسة، ثم احتاج النصف الآخر إلى تنفيذ خططه، فقد يغادر قبل أن تظهر النتائج. وبعده يأتي مسؤول ثالث يعيد التجربة نفسها، فتتحول المؤسسة إلى سلسلة من البدايات التي لا تصل إلى نهايات واضحة.

والخاسر الأكبر في هذه الحلقة ليس المسؤول الذي يغادر، وإنما المواطن الذي ينتظر الخدمة، والموظف الذي يحتاج إلى استقرار التعليمات، والمستثمر الذي يريد وضوح الإجراءات، والدولة التي يفترض أن تتراكم إنجازاتها بدلاً من أن تتراكم ملفاتها المؤجلة.

ومن هنا تبرز أهمية وجود ذاكرة مؤسسية حقيقية، لا تقوم فقط على حفظ الكتب والمراسلات في الأرشيف، بل على توثيق أسباب القرارات، ومراحل تنفيذ المشاريع، والتحديات التي واجهتها، والحلول التي جرى اختبارها، والدروس المستفادة منها. فالمسؤول الجديد يجب أن يجد أمامه خريطة واضحة لما أنجز وما تعثر وما يحتاج إلى قرار، بدلاً من أن يبدأ رحلة اكتشاف المؤسسة من نقطة الصفر.

كما أن الموظف العام يجب ألا يشعر بأن مستقبله المهني يتوقف على بقاء مسؤول معين في منصبه. فالاستقرار الوظيفي المبني على الكفاءة والإنجاز يحمي المؤسسات من التحولات الشخصية، ويمنح العاملين فيها القدرة على تنفيذ السياسات العامة بثقة. أما إذا أصبح كل تغيير في القيادة مصحوباً بحالة من القلق والترقب وإعادة توزيع المواقع، فإن جزءاً كبيراً من طاقة المؤسسة سيذهب إلى التكيف مع التغيير بدلاً من خدمة الناس.

وهناك جانب آخر لا يقل أهمية يتعلق بثقافة نسب الإنجازات. ففي بعض البيئات الإدارية يصبح المشروع أكثر جاذبية عندما يبدأ في عهد المسؤول الحالي، وأقل حضوراً عندما يكون امتداداً لعمل سابق. وهذه ثقافة تحتاج إلى مراجعة، لأن الإنجاز العام لا يفقد قيمته إذا بدأه مسؤول وأكمله آخر. بل إن قدرة المسؤول الجديد على إنجاز مشروع ورثه من سلفه قد تكون دليلاً على نضج إداري يستحق التقدير.

الدولة القوية ليست تلك التي ينسب فيها كل مسؤول النجاح إلى نفسه، بل التي يستطيع فيها المسؤولون المتعاقبون أن يعملوا على مشروع واحد حتى يكتمل. فالمواطن الذي يستخدم طريقاً جديداً لا يعنيه كثيراً اسم الوزير الذي وضع المخطط الأول، أو الذي وقع اتفاقية التمويل، أو الذي افتتح الطريق. ما يعنيه أن المشروع أنجز بصورة جيدة، وفي وقت مناسب، وبكلفة معقولة، وأن الخدمة أصبحت متاحة.

ولهذا فإننا بحاجة إلى إعادة تعريف النجاح الإداري. ليس النجاح أن يأتي المسؤول بعشرة مشاريع جديدة خلال أشهره الأولى، بل أن يعرف ما الذي تحتاج إليه المؤسسة فعلاً، وأن يحافظ على المشاريع المجدية، ويعالج المتعثرة، ويضيف ما تسمح به الموارد والأولويات. وربما يكون أعظم إنجاز لبعض المسؤولين أنهم أكملوا ما بدأه غيرهم، ومنعوا ضياع سنوات من العمل والمال العام.

ويمكن للحكومة أن تعزز هذا النهج من خلال إلزام المؤسسات بإعداد ملفات انتقال إداري واضحة عند تغيير القيادات، تتضمن المشاريع القائمة والتزاماتها المالية والقانونية ومراحل الإنجاز وأسباب التعثر ومواعيد الاستحقاقات المقبلة. كما ينبغي أن تخضع قرارات إلغاء المشاريع الكبرى أو تغيير مساراتها لتقييم موثق يوضح الكلفة والمنفعة، بحيث لا يصبح القرار الإداري الجديد وسيلة سهلة لمحو ما سبقه.

ولا يقل عن ذلك أهمية نشر مؤشرات متابعة المشاريع والبرامج الحكومية بصورة منتظمة، لأن اطلاع الرأي العام على نسب الإنجاز والمواعيد والتغييرات يمنح الاستمرارية قوة إضافية. فعندما يعرف المواطن أن مشروعاً يفترض أن يكتمل في موعد محدد، يصبح من الصعب أن يختفي المشروع من الأولويات بمجرد تغير المسؤول من دون تفسير مقنع.

إن الأردن، وهو يسير في مسارات التحديث الاقتصادي والإداري والسياسي، يحتاج إلى مؤسسات تستطيع العمل بمنطق الدولة المستمرة، لا بمنطق المسؤول المؤقت. فالتحديث بطبيعته مشروع تراكمي، وقد تبدأ ثماره بعد سنوات من إطلاقه، ولذلك فإن نجاحه يحتاج إلى حماية البرامج من التقلبات غير المبررة، مع الإبقاء على حق المراجعة والتصحيح والمساءلة.

ولا يعني ذلك التقليل من أهمية القيادة الفردية؛ فالمسؤول الكفؤ يستطيع أن يصنع فرقاً كبيراً في مؤسسته. لكنه يصنع الفرق الحقيقي عندما يبني نظاماً يستمر في العمل بكفاءة بعد مغادرته، لا عندما يجعل المؤسسة تعتمد على وجوده الشخصي في كل قرار. فالقيادة التي تترك وراءها مؤسسة أقوى من الشخص الذي يقودها هي القيادة التي تضيف إلى الدولة، لا إلى السيرة الذاتية لصاحب المنصب فقط.

ربما حان الوقت لأن نتوقف عن الاحتفاء بكل مسؤول جديد لمجرد أنه أعلن خطة جديدة، وأن نبدأ بسؤاله عن مصير الخطط التي وجدها أمامه. ماذا أنجز منها؟ ماذا عدل؟ ماذا أوقف؟ ولماذا؟ وكم كلفت التغييرات؟ وما الذي سيبقى من عمله عندما يغادر؟

هذه الأسئلة ليست محاكمة للمسؤولين، بل حماية لفكرة الإدارة العامة نفسها. فالمناصب تتغير بطبيعتها، والأشخاص يأتون ويغادرون، لكن مصالح المواطنين لا ينبغي أن تدخل في حالة انتظار مع كل انتقال إداري.

وفي النهاية، لا تحتاج الدولة إلى أن تبدأ من الصفر مع كل مسؤول جديد، بل تحتاج إلى أن يبدأ كل مسؤول من النقطة التي وصل إليها من سبقه، ثم يدفع المؤسسة خطوة إلى الأمام. فالتقدم الحقيقي لا يتحقق بكثرة البدايات، وإنما بقدرتنا على إكمال الطريق.

إن أخطر ما في «لعنة تغيير الجلود» ليس تبدل الأسماء على أبواب المكاتب، بل أن تتبدل معها ذاكرة المؤسسات وأولوياتها ومشاريعها، وكأن الدولة لا تملك تاريخاً إدارياً يستحق البناء عليه.

فالمسؤول الناجح ليس من يجعل المؤسسة تبدأ به، بل من يجعلها قادرة على الاستمرار بعده. والدولة التي تبدأ من الصفر مع كل مسؤول جديد لن ينقصها عدد الخطط، بل ستظل تخسر أثمن ما تملكه: الوقت الذي كان يمكن أن تتحول فيه تلك الخطط إلى إنجازات.