"تحقيق التارجت".. لماذا تعتبر مقاييس الأداء غير عادلة في تقييم الموظفين؟

لماذا تعتبر مقاييس الأداء غير عادلة في تقييم الموظفين؟

تشير الأبحاث إلى أن هذه الأدوات ليست فعالة جدًا في قياس أداء الموظفين أو تحسينه، بل على العكس من الممكن أن تكون مثبطة للهمم، وتعطي أصحاب العمل إحساسًا زائفًا بأنهم يقيمون الناس بشكل عادل.

مقترح بيل تايلر

في عام 2019، نشر بيل تايلر، أستاذ المحاسبة في جامعة بريغهام يونغ، قصة غلاف في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو حول مخاطر مقاييس الإنتاجية.

على الرغم من كل القيمة التي رآها تايلر في مقالته حول قياس الأداء، فقد كان يعلم أن الأساتذة يتم تقييمهم عادةً على أساس عدد المرات التي ينشرون فيها في المجلات الأكاديمية، وليس في المنافذ الرئيسية مثل هارفارد بيزنس ريفيو.

قال تايلر إنه محظوظ لأن مديريه أخذوا المقالة في الاعتبار عند مراجعة أدائه. لكن ليس كل الرؤساء منفتحين مثل رؤساء أقسام تايلر حول كيفية قياسهم للعمل.

مقاييس الإنتاجية

أدى ظهور العمل عن بُعد إلى زيادة استخدام مقاييس الإنتاجية كطريقة يستخدمها الرؤساء لضمان قيام الموظفين بتحقيق الأعمال المطلوبة منهم.

من الناحية النظرية، يمكن أن يساعد تتبع الإنتاجية المؤسسات على تحديد الأداء الأفضل وتحديد المشكلات المحتملة. ولكن عندما يستخدم أصحاب العمل هذه الأدوات بشكل عشوائي، فإنهم يخاطرون بتحفيز السلوكيات الخاطئة، وزيادة عدم المساواة بين العمال، والإضرار بأداء العمل بدلاً من تعزيزه .

بعض الوظائف تحدد مقاييس الإنتاجية بالوقت الذي يتواجد فيه الموظف على سيستم العمل، لكن هذا غير دقيق، فربما يفتح الموظف السيستم في الوقت المحدد لكنه لا يعمل بالشكل المطلوب.

عدالة العمل

إحدى أكبر المشاكل في مقاييس إنتاجية العمال هي أنها يمكن أن تدفع أصحاب العمل إلى الاعتقاد بأنهم يصنفون الموظفين بطريقة منصفة.

إذا افترض أصحاب العمل أنهم عادلون وغير متحيزين في استخدام هذه المقاييس، فإنهم غالبًا ما يشاركون فيما يشير إليه علماء النفس بالترخيص الأخلاقي.

هذا يعني تصرف الأشخاص أو المؤسسات في البداية بطريقة صالحة - أو على الأقل يعتقدون أنهم صالحون - ومن المرجح أن يظهروا لاحقًا سلوكيات غير أخلاقية.

يمكن للمنظمات أن تقول: لدينا نظام تصنيف موضوعي، لذلك قمنا بكل ما في وسعنا للتأكد من أننا عادلون ويمكننا النوم في الليل، لكن هذه الدرجات ليست عادلة على الإطلاق.

تشير بعض الأبحاث إلى أن تقييمات أداء مكان العمل وأنظمة تسجيل النتائج بها العديد من التحيزات الجندرية والعرقية المضمنة. تظهر دراسات أخرى أنه في مختلف الصناعات والمهن، يتم الحكم على الرجال على أنهم أفضل من النساء ويحصلون على درجات أداء أعلى.

أظهرت الأبحاث أيضًا مرارًا وتكرارًا أن العمال السود واللاتينيين أقل احتمالًا بكثير من العمال البيض في الحصول على تقييمات أداء وظيفية قوية، حتى عندما يتم تصنيف العمال وفقًا لمقاييس تبدو موضوعية مثل عدد الوحدات التي ينتجونها أو عدد المرات التي تغيبوا فيها عن العمل .

هناك دليل أيضًا على أن التحيزات مرتبطة بنظام المكافآت المرتبط بهذه الدرجات. في إحدى الأوراق البحثية لعام 2014، كانت هناك فجوات بين الجنسين في معدلات الترقية في شركة محاماة كبيرة تتبعت الساعات المدفوعة.

في الوقت نفسه، وجد تحليل تلوي لما يقرب من 200 دراسة حول الاختلافات في تقييمات الأداء والمكافآت بين العمال والعاملات، أن النساء يتلقين علاوات أقل من الرجال حتى عندما تظهر التقييمات مستويات أداء قابلة للمقارنة.

في الواقع، كانت زيادات الرجال أكبر 14 مرة من زيادات النساء في الدرجات المماثلة.

نتائج عكسية

في كتابه 'القوى العاملة الصحية'، يقول كاري كوبر، أستاذ علم النفس التنظيمي في كلية مانشستر للأعمال في إنجلترا، إن تتبع العمال وتصنيفهم بناءً على إنتاجهم 'يؤدي إلى نتائج عكسية للإنتاجية الفعلية'.

يوضح كوبر: 'أنت بحاجة لمنح الناس الاستقلالية والثقة والاعتراف'. 'المقاييس تفعل عكس ذلك: إنها تجعل الناس يشعرون بالتحكم والتلاعب'.

ويضيف: 'المقياس الذي يخبرك بأن أداءك سيئًا ليس مفيدًا لأنه لا يخبرك بما يجب عليك القيام به للتحسين، إنه فقط يجعلك تشعر بالسوء'.

اختلاف الموظفين

يقول تايلر، إن أرباب العمل يغفلون عن حقيقة أن الموظفين قد يستجيبون بشكل مختلف لنفس أدوات إدارة الأداء.

بعض الناس يعملون بجد بسبب دافع جوهري للقيام بذلك، بينما يعمل الآخرون من أجل المال. قد تجعل درجات الإنتاجية بعض الموظفين الذين لديهم دوافع جوهرية يشعرون بالاستياء وتحثهم على بذل جهد أقل في وظائفهم.

بدلاً من ذلك، إذا تعلم أصحاب العمل ما الذي يحفز شرائح مختلفة من القوى العاملة لديهم، فقد يكونون قادرين على تصميم نظام إدارة أداء أكثر فاعلية يوفر لهم الوقت والجهد والمال.

النهج الأفضل

يقترح الخبراء أن يتم اعتبار مقاييس الإنتاج كأداة تشخيص لوضع الموظفين، وليس لفصلهم.

قد يكون سبب تراجع تحقيق التارجت في بعض الوظائف إلى مشاكل مالية أو نفسية، فإذا أشارت التقارير إلى تراجع الإنتاجية، فيجب البحث في الأسباب وحلها، بدلاً من فصل الموظفين.

ويقترح تايلر بأن يُشرك أصحاب العمل موظفيهم في وضع قواعد قياس الأداء. ويوضح: اسألهم كيف يقضون أيام عملهم عادة. ربما سيخبرونك أنهم كانوا يساعدون عميلًا محبطًا أو يتأملون في مشكلة تجارية أثناء تواجدهم في وضع عدم الاتصال.

يقول تايلر: الآن، يمكن لصاحب العمل التفكير في طرق لحساب تلك المهام والتأكد من أنها تكافئ هذه السلوكيات، وليس تثبيطها، لأن محاولة التحكم في السلوك أكثر من اللازم تطرد الدوافع الجوهرية للعمل من نفوس الموظفين.